Журнал «Директор»,
№ 04 (206), апрель 2018 г.

Проблема управления немотивированными сотрудниками знакома, наверно, каждому работодателю. Казалось бы, ответ на вопрос – что делать с равнодушными попутчиками Вашего бизнеса? – прост. Расставаться, не мучить ни себя, ни других, искать мотивированных. Всё так, если бы не следующий вопрос, и он – из числа тупиковых. А где их взять, мотивированных?

Работая много лет в консалтинговой отрасли, внедряя организационные изменения, делясь с клиентами новыми технологиями управления, мы тоже пришли к одному простому выводу. Секрет привлечения мотивированных сотрудников – в мотивации самого работодателя. Это такое «гравитационное поле», действующее по принципу: подобное притягивает подобное.

Вот почему работать с клиентами, открытыми новым знаниям, нам особенно интересно! Да, технологии решения тупиковых задач существуют, и они доступны для освоения. Но мало найти решение сложной проблемы, его еще надо внедрить. А до внедрения – принять самому, зарядить собственной энергией, верой, желанием, страстью… словом, всем тем, что обычно связывают с понятием мотивации. Ведь за внедрением неизбежно следуют сопротивление, ломка привычных коллективных сценариев, в которых проблема росла и процветала много лет…

Дилетанты или саботажники?

Странная дилемма, не правда ли? Разве одно исключает другое? Разве дилетанты не могут быть саботажниками? Разве профессионалы не могут быть высокомотивированными союзниками Вашего бизнеса? Да, противоречие, вынесенное в подзаголовок – искусственно. Но именно по такому принципу и создаются все тупиковые проблемы. Именно в такие «ловушки», составленные из мнимых противоречий, и попадают многие руководители.

Поясним на примере девелоперского бизнеса. Здесь общая кадровая проблема – необходимость привлечения к работе не просто продавцов, но продавцов недвижимости. А в этой отрасли, как известно, давно и уверенно трудится целая армия предпринимателей и самозанятых граждан – хорошо оформленная альтернатива штатным отделам продаж. Но в этом выборе из двух альтернатив и спрятано мнимое противоречие.

Как показывает анализ кадрового рынка, частные риэлторы, добровольно выбравшие именно ту профессию, которая нужна нашему работодателю, часто оказываются непрофпригодны для постановки процесса продаж «на поток». Планы продаж, холодные звонки, скрипты, KPI, CRM – все эти инструменты агентами отвергаются. «В нашей сфере это не работает, у нас своя специфика!» – в один голос заявляют эксперты рынка недвижимости… пользующиеся бумажным ежедневником, телефонной связью и, в лучшем случае, Excel-таблицей.

Так профессионалы риэлторского рынка становятся саботажниками внедрения современных технологий продаж. А собственник объекта недвижимости, заинтересованный в привлечении узких специалистов, становится заложником их «проверенных временем» (но морально устаревших) инструментов.

Этих отмыть или новых нарожать?

Другая сторона ловушки кроется в проблеме создания собственного отдела продаж. Причем некомпетентность штатных продавцов в тонкостях риэлторского дела – не самая критичная ее часть. Сложность – в том, что сотрудники, более открытые к освоению современных инструментов продаж и более расположенные к исполнению всех регламентов, трудовой дисциплине, контролю… обладают и соответствующей мотивацией. Это отличные исполнители, готовые делать, что прикажут. (И это, конечно, хорошо – в тех отраслях, где продаваемый продукт пользуется стабильным спросом, где есть постоянные его потребители, покупающие его снова и снова). Но у риэлторского бизнеса – действительно своя специфика. Здесь хорошо понимают, что все подготовительные и промежуточные работы вознаграждаются только при достижении результата. От себя добавим, что это справедливо для любого бизнеса. Но целесообразность формирования фонда заработной платы под будущие продажи в других бизнесах все-таки более обоснована.

Иначе говоря, самая критичная часть проблемы – именно мотивационная, а не компетентностная. Здесь важнее мотивация к самоорганизации своего труда с приятным «бонусом» в виде свободного графика, чем чистая исполнительность с «отсиживанием» часов в офисе. (Замечено, что даже «свободолюбивые» профи, попав в тепличные условия отдела продаж, быстро превращаются в пассивных телефонных диспетчеров и столь же быстро осваивают искусство «перевода стрелок» на смежные отделы, не обеспечивающие их «горячими лидами»). И главный парадокс: атмосфера отношений наемного труда в сфере продаж недвижимости демотивирует, в конце концов, не только работников, но и самого работодателя.

Так лояльные и дисциплинированные исполнители оказываются неспособны развить ключевую компетенцию риэлтора – самостоятельность и ответственность за результат. А собственник объекта недвижимости, вынужденный принимать кадровые решения наподобие того цыгана в известном анекдоте («Чем этих отмывать, лучше новых нарожать»), рискует поставить себя в ситуацию выбора из двух зол.

Эти простудятся или те задохнутся?

Чем же важно состояние мотивации Ваших работников – тех или этих, внештатных или наемных? Настройка мотивации – подобна антенне. Образно выражать, ее нельзя внедрить извне, если нет соответствующего настроя, как у передающего устройства, так и принимающего. И транслирует ее, конечно, создатель бизнеса, работодатель, заказчик профессиональных услуг, причем даже тогда, когда сам не осознает собственных стратегических целей.

Однако и осознавать – тоже мало. На словах эти цели обычно всегда хороши. Их приятно декларировать на корпоративных сайтах и обыгрывать в рекламных слоганах. Но от стратегической цели до реального результата – почти всегда пропасть! И простой, казалось бы, критерий: «миссия бизнеса – в той общественной ценности, которую он предлагает людям, за которую голосуют сами покупатели», – не всегда помогает настроить эту «антенну»…

Всё дело – в проводниках. Нет, не в тех, что разносят чай в поездах дальнего следования или проводят электрический ток. Дело – в конкретных носителях Вашей бизнес-идеи, взаимодействующих с покупателями на «передовой». Не секрет, что продавцы-сдельщики тоже нередко стоят перед дилеммой – поскорее «впарить» товар или честно проконсультировать обо всех его минусах и плюсах… с рисками ничего не продать. В девелоперском бизнесе все усугубляется тем, что приобретения загородной недвижимости совершаются не так часто (порой один раз в жизни и навсегда). А значит, сделка с каждым покупателем – чаще всего, разовый акт. Формально у продавца нет ни мотива, ни стимула к продолжению отношений. И здесь – довольно скользкая почва для манипуляций информацией ради заработка «любой ценой».

Что стоит за этим? Иногда – действительно низкосортный товар и личная позиция «деньги не пахнут». Но чаще – недостаток компетентности в понимании уникальных достоинств продукта либо в умении слышать клиента. Это и может подталкивать к «художественной самодеятельности», где продавец вынужден выкручиваться, приукрашивать, привирать… не только не задумываясь о последствиях для репутации компании, но и в твердой убежденности, что работодатель это оценит.

В ту же ловушку оказывается втянут и работодатель. Личные трудности продавцов в консультировании покупателей выдаются за обратную связь от клиентов. Неосведомленность покупателей во всех тонкостях приобретения загородной недвижимости, нереальные ожидания, завышенные требования – за объективную оценку покупательского спроса. Так набегает эта накопленная погрешность недопониманий, недоразумений, недоговорок и «творческой отсебятины», из которой потом и складывается эта пропасть между декларируемой стратегией и ее личным пониманием каждым. В результате стратегию бизнеса начинает диктовать… нет, не замысел его создателя, не сам бизнес с его здоровой логикой развития и даже не потребители, а вот эти «трансляторы» мнений в обе стороны.

А наш работодатель, мечущийся между интересами бизнеса, покупателей и продавцов, находится в положении того проводника из анекдота: один пассажир просит закрыть окно, чтобы не простудиться, второй – не закрывать, чтобы не задохнуться…

Добавьте для полноты картины интересы всех прочих участников и «попутчиков» этого бизнеса – инвесторов, подрядчиков, контролирующих органов… Взгляните на действительную стратегическую цель любого девелоперского бизнеса, отталкиваясь от действительной ценности, в приобретении которой заинтересованы потребители этих услуг – жить на этой территории долго, счастливо, комфортно… и в полной осведомленности о всех слагаемых цены такой покупки. Так становится более понятна мысль об этих «ловушках» для руководителей из искусственно созданных дилемм. И, надеемся, понятна мысль о непригодности решений «либо-либо» или сомнительных «компромиссов» наподобие решения из того же анекдота (сперва открыть, чтобы первый простудился, потом закрыть, чтоб второй задохнулся)… Подобные решения ничего кардинально не меняют, лишь притормаживают развитие проблем, с рисками упущений момента для поправки курса.

Профессионалы-союзники

И все-таки, возможен ли вариант объединения «плюсов» и ухода от «минусов», как в той поговорке: «Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным»? Наш ответ: да. Главное – расцепить искусственно противопоставленные полюса дилеммы. А для начала – все-таки прояснить собственные стратегические цели.

Расскажем, как это было реализовано в девелоперской компании «Квартал-Инвест», основателе инвестиционного проекта «Коттеджные-посёлки37». В ходе ряда стратегических сессий здесь поняли, что главные ценностные ориентиры бизнеса – не просто продажа земли (с соответствующими KPI в виде показателей продаж), а управление коллективной деятельностью людей по созданию благоустроенных территорий и, в дальнейшем, по их содержанию. А это возможно только через построение долгосрочных партнерских отношений с покупателями недвижимости.

Подчеркнем: партнерство – ключевой пункт долгосрочной стратегии этой компании. Именно в этом ключе здесь выстраиваются отношения и с покупателями, и с продавцами недвижимости. Главная сложность – управление деятельностью внештатных специалистов (а тем более – собственников земельных участков, совместно обустраивающих общие территории для жизни) решается за счет обеспечения полной прозрачности информации, организации постоянного просвещения как самих узких специалистов, так и их клиентов.

В компании внедрена CRM-система, доработанная под специфику риэлторской деятельности. Это позволяет обеспечить не только контроль девелопера за работой с клиентами, но и справедливое их распределение между агентами, исключающее нечестную конкуренцию. В штате компании – минимум штатных специалистов. Большинство непрофильных, но необходимых для ведения бизнеса услуг отдано на аутсорсинг – маркетинг, управление продажами, организация строительства, юридическое сопровождение, кадрово-организационный консалтинг. Это и издержки сокращает, и повышает мотивацию исполнителей, состоящих в партнерских отношениях. Для уже состоявшихся собственников на сайте действуют закрытые разделы для общения, работает электронная приемная. Организуются совместные субботники и «корпоративы».

Что касается решения дилеммы – независимые профи или дисциплинированные дилетанты? – то ответ, по сути, прост для обеих альтернатив: отбор по способностям. Тогда и среди профессионалов рынка можно найти партнеров, способных к освоению современных инструментов, и неопытных новичков с предпринимательским мышлением можно быстро обучить специфике незнакомой профессии.

Да, процесс сложный и трудоемкий. Но результаты того стоят.

Светлана Макарчева, психолог, организационный консультант.